L'ECONOMIE D'ENTREPRISE FACILE

I- L'entreprise

Elle crée des richesses, détermine le volume et la nature des emplois, agit sur le pouvoir d'achat. Elle constitue un système qui, à l'aide de moyens physiques et humains, produit des biens ou des services destinés à la vente. La production est la raison d'être d'une entreprise. Elle consiste à combiner des facteurs de production en vue d'obtenir des biens et/ou des services. Par cette production, l'entreprise crée un supplément de richesse appelé valeur ajoutée. Toute entreprise présente les caractères suivants :

- C'est une organisation : répartition des taches, hiérarchie, ...

- Finalité économique : pour satisfaire les besoins des marchés, elle crée une richesse sociale. Elle devient alors une organisation économique.

- Autonomie de décision : elle n'a en général qu'un seul centre de décision, cela permet une meilleure cohérence. Mais, elle n'exclut pas la possibilité d'organiser une certaine décentralisation.

a) Les conceptions d'entreprises

Il existe 3 grandes conceptions théoriques de l'entreprise :

- Matérialiste : entreprise = ensemble de biens affectés à la production. La propriété de ces biens rend légitime l'exercice du pouvoir. Les salariés sont considérés comme de simples fournisseurs de travail, non véritablement intégrés à l'entreprise. Soit l'entreprise est privée (capitalisme), soit appartient à l'état (marxisme).

- Personnaliste : entreprise = être collectif doté d'une personnalité propre. L'entreprise est au service des hommes. Une première approche est celle des relations humaines : concilier objectif général et aspirations des hommes (entreprise efficace si consentement des hommes). Une deuxième approche : l'auto-gestionnaire. Chaque travailleur est responsable et c'est le vote qui contrôle l'entreprise.

- Systémique : entreprise = système ouvert sur l'environnement (sont étudiées les interdépendances entre composantes de l'entreprise et les échanges avec l'extérieur), finalisé par la poursuite d'un objectif, adaptatif afin d'assurer sa survie. Les objectifs sont fixés par l'analyse des diverses interactions.

b) Les formes juridiques

Les formes juridiques du secteur privé sont :

- Entreprises privées individuelles : elles n'ont pas d'existence autonome, elles sont la propriété d'une personne qui en est responsable sur ses biens propres. Elles comprennent les entreprises artisanales dont l'exploitant possède une qualification professionnelle et effectue un travail de fabrication ou de réparation. Il peut se faire aider par 10 salariés au maximum.

- EURL : entreprises unipersonnelles à responsabilité limitée où la responsabilité de l'entrepreneur est limitée au patrimoine de l'entreprise.

- Entreprises privées sociétaires : le capital de la société est répartie entre plusieurs personnes. Les associés ont le droit de participer à la gestion et reçoivent une part des bénéfices. Ces sociétés ont une existence propre à travers leur personnalité morale. Ces sociétés peuvent prendre comme forme une SNC (Société en nom collectif où les associés sont responsables et se partagent des parts sociales), une société en commandite simple (les commandités sont responsables et élisent la direction, les commanditaires apportent des fonds. Il y a des parts sociales), une SARL (de 2 à 50 associés dont la responsabilité est limitée aux apports), une SA (les titres sont des actions), une SCA (société en commandite par actions où les commandités se partagent des parts sociales, et les commanditaires des actions. Elle a l'avantage par rapport aux SA d'éviter une prise de contrôle). Enfin, il existe aussi des sociétés civiles qui ont pour objet la réalisation d'opérations réputées non commerciales : études, conseils..

- L'économie sociale : parmi les sociétés commerciales ou civiles, il y en a qui ne placent pas le profit au premier rang de leurs préoccupations. Elles sont basées sur des rapports sociaux et humains. On y trouve les coopératives (souvent SA à capital variable), les mutuelles, les associations.

Les simulations effectuées par des spécialistes démontrent qu'en dessous d'un capacité bénéficiaire minimum (250000 F environ), le recours à l'exploitation en société est moins avantageux que l'exercice en nom propre. De plus, avec une société il y a des risques d'abus de bien social et de confusion de patrimoine.

Les formes juridiques du secteur public sont nées du désir d'assurer de façon satisfaisante certains services publics (éducation, SNCF, ...) ou de contrôler certains secteurs indispensables.

- Entreprises semi-public : le financement et la gestion sont assurés par l'Etat et par des personnes privées. On y trouve les sociétés d'économie mixte (capitaux mixte), et les concessions (entreprise privée à qui une collectivité publique a confié l'exploitation d'un service public dans certaines conditions (cahier des charges).

- Entreprises publiques : L'Etat détient tout le capital. On distingue les régies directes (exploitées par l'Etat, la commune, ...), les établissements publics industriels et commerciaux (assez grande autonomie mais devant équilibrer leur gestion), les entreprises nationalisées (comme privées, mais le conseil d'administration est composé par tiers de représentants de l'Etat, du personnel et des usagers).

c) Les secteurs d'activités

On classe les entreprises en 3 secteurs d'activité : secteur primaire (agricoles), secondaire (industrielles) et tertiaire (services, distribution). On peut aussi les classer par taille, avec comme critères le chiffres d'affaires, le bénéfice, la valeur ajoutée, le nombre de salariés, ... Ce dernier critère détermine le seuil d'application d'un grand nombre de lois sociales. Dans le classement par taille, on distingue les PME (propriétaire = dirigeant, vulnérabilité par dépendance d'un gros client, mauvaise gestion, ..), les PMI (petites et moyennes entreprises industrielles; catégorie particulière des PME qui sont très dynamiques et sont des entreprises de fabrication), et enfin les grandes entreprises (forte hiérarchie, fort degré de diversification, importantes ressources, peut influencer les marchés, très souvent à la tête d'un groupe : un groupe est un ensemble de sociétés ayant des relations financières et économiques et dont le contrôle est assuré par une société appelée "société mère" ou holding. Les relations sont faites par prises de participation (acquérir des actions, si A détient au moins 50% du capital de B alors B est dite filiale de A).

d) Les organisations

L'organisation ou la structure interne d'une entreprise est une chose très importante et qui doit être adaptée à l'environnement. On trouve :

- La structure fonctionnelle : les taches se répartissent par fonctions : comptable, administrative, technique, ...

- Structure divisionnelle ou par produits. Chaque division étant autonome. Dans cette structure, on peut trouver plusieurs services analogues sur plusieurs branches.

- Structure géographique : lorsqu'une entreprise opère dans des zones géographiques nettement différenciées. Cela permet de prendre en compte les données locales.

- Structure multidimensionnelle ou matricielle : c'est une division faite simultanément de plusieurs manières : un responsable a alors plusieurs supérieurs directs. Elle organise le mieux la coordination, la communication, la décentralisation.

Dans la réalité, les structures par produits et géographiques coexistent avec la structure fonctionnelle.

e) Les délégations de pouvoir

Au fur et à mesure que l'entreprise se développe, le chef d'entreprise, ne pouvant plus tout diriger, doit procéder à des délégations de son pouvoir. Il existe 3 types de délégations :

- La hiérarchie linéaire : la délégation porte sur toutes les composantes du pouvoir, mais la compétence de chaque responsable est limitée à un secteur déterminé. Le pouvoir se restreint en descendant la hiérarchie. Cependant, la circulation d'informations est lente, on place alors des passerelles.

- La hiérarchie fonctionnelle : dans la spécialité du chef, le domaine de compétence du chef fonctionnel s'étend à toute l'entreprise.

- La hiérarchie linéaire et fonctionnelle : 2 catégories de chefs : ceux qui agissent (chef opérationnels) et ceux qui surveillent (chefs fonctionnels)

La coordination peut se faire par simple communication informelle (ajustement mutuel), par le chef hiérarchique (supervision directe), par le bureau des méthodes (standardisation des procédés) ou par des "intégrateurs" lorsque les entités sont très différentes. Le choix d'une structure peut être fait par la théorie des contingences qui étudie l'influence de chaque facteur ou contingence sur la structure. Par exemple, dans une petite entreprise le pouvoir est centralisé, au-delà d'une certaine taille, l'entreprise adopte la structure divisionnelle, ...

f) L'environnement - stratégies

Une entreprise est en fait soumise à plusieurs environnements qui changent selon le service. On appelle stratégie les moyens pouvant être utilisés pour atteindre des objectifs globaux tels que : réaliser une croissance de x%, implantation en Amérique (=> prises de participation, construction d'usines, ...). La stratégie induit souvent la structure.

L'environnement comporte 2 niveaux : le niveau proximité (ensemble des organisations avec lesquelles l'entreprise entretient des relations suivies), et le niveau général qui regroupe les phénomènes globaux. L'environnement représente un ensemble de contraintes (concurrence, clients), de risques (provenant d'une évolution défavorable d'un élément de l'environnement) et d'opportunités (évolution favorable d'un élément de l'environnement). L'environnement général est difficilement prévisible car lié à une multitude de conditions. Certains éléments évoluent très rapidement, il faut que l'entreprise s'informe. Quelques composantes de l'environnement : la géographie (moyen de communication, terrains aménagés, ...), la démographie (pour une main-d'oeuvre adaptée), le socio-culturel (style de vie des habitants, ...), la technologie, la politique, le régime social, l'économie et la justice. Le système économique est très important : économie libérale (propriété privée du capital et libre concurrence), ... On peut avoir des normes locales pour un produit, ...

L'entreprise utilise des stratégies pour s'adapter à l'environnement. Soit elle reste informée en continue et recherche des innovations lors de la modification de l'environnement; soit elle cherche à s'agrandir, soit elle se diversifie pour être moins dépendante de l'environnement. Elle peut aussi s'associer pour partager les risques ou faire de la publicité.

II- Le savoir entreprendre

Le créateur d'entreprise doit posséder certaines qualités et avoir une idée de produit ou de service. Si le produit est nouveau, il faut le définir avec précision, peut être construire un prototype, et peut être déposer un brevet à l'Institut National de la Propriété Industrielle. Par la suite, il faut analyser le marché visé; l'étude de marché a pour but de connaître le volume et l'évolution des demandes, d'étudier la concurrence.. On a alors définie un couple produit/marché. Mais, cela ne suffit pas, on doit effectuer un test sur un échantillon de clients potentiels ce qui peut introduire des modifications du produit, ... On peut alors se fixer des objectifs commerciaux, rechercher les distributeurs, ... Cela permet de définir les moyens à mettre en oeuvre : terrains, matériels, ressources humaines, ... Ainsi, on peut choisir la forme juridique.

Les formalités de constitution sont faits dans les Centres de Formalités des Entreprises (CFE). On y trouve les formalités juridiques, sociales, fiscales. Dans l'entreprise, 3 fonctions principales doivent être exercées : la fonction technique, celle commerciale, celle administrative.

a) L'analyse financière

La dernière étape dans la préparation est l'analyse financière avec la cohérence besoins/ressources : l'entreprise doit avoir un certain niveau de stocks et en général, elle doit accorder des crédits à ses clients. Les postes "stocks" et "clients constituent des actifs d'exploitation qui doivent être financés. Une partie est assurée par le crédit des fournisseurs, le reste représente le Besoin en Fonds de Roulement d'Exploitation (BFRE). Parmi les besoins on compte aussi les immobilisations incorporelles (brevets, frais) et celles corporelles (location, ...). Les ressources sont constituées des capitaux apportés par le créateur, les dettes financières avec les banques, et la ressource interne dégagée par l'exploitation et dénommée Capacité d'AutoFinancement CAF : différence des produits encaissables et des charges décaissables : CAF = Résultat net + dotations aux amortissements. L'équilibre besoins/ressources doit être testé, prévisionnellement, sur une période de 3 ans en utilisant un plan de financement. Enfin l'analyse financière contient aussi l'étude de rentabilité : elle nécessite l'établissement des comptes de résultats prévisionnels relatifs aux 2 ou 3 premiers exercices. Pour qu'une entreprise soit viable, il faut que le résultat soit positif. Mais une entreprise viable n'est pas forcément rentable. La rentabilité exige un certain niveau de résultat qui est fonction des capitaux engagés. Le choix du nom de l'entreprise est important. On remarque dans certaines branches qu'il y a prolifération des sigles ce qui engendre des confusions. Il faut regarder les noms capables de véhiculer le sens désiré, puis les filtrer selon les critères de déposabilité juridique et de communication : le nom est-il prononçable à l'étranger, et a t-il une autre signification ?

b) Missions de l'entrepreneur

Le responsable d'une entreprise à 2 grandes missions : préparer l'avenir de l'entreprise sur 4 ou 5 ans, et organiser la gestion courante de manière optimale. Un objectif général doit être fixé qui commandera toutes les actions à entreprendre. Pour cela on doit étudier les forces et les faiblesses actuelles dans les domaines technique, commercial, financier, humain. Il faut également regarder l'évolution probable ou constatée du marché, les innovations qui peuvent être utilisées, la réglementation. La progression de l'entreprise vers l'objectif doit être planifié. De plus le plan doit être détaillé sur 1 an sous la forme de budgets. Si cela ne se passe pas comme prévu, des actions correctives doivent être entreprise. Le plan est en général glissant : il couvre en permanence une période donnée, par exemple 5 ans. La progression dépend aussi de la gestion courante.

Il faut disposer d'un système d'informations performant afin de détecter en temps opportun les problèmes ou les opportunités. On doit avoir des objectifs clairs, et à un problème recenser puis choisir la meilleure solution en fonction de bons critères (analyse systémique). Ne pas oublier les contraintes. Le suivi d'exécution des décisions peut concerner un ou plusieurs responsables et s'étaler sur une période plus ou moins longue. Enfin, il faut contrôler les résultats.

III- L'activité commerciale

La gestion commerciale couvre la connaissance du marché, la définition d'une stratégie, l'élaboration des politiques commerciales (produits, prix ..), l'organisation des services commerciaux et l'action commerciale (vente, formation, recrutement, ...).

a) Connaissance du marché

Du fait que l'entreprise dépende de l'extérieur, une grande place est accordée aux relations avec l'extérieur et le marché. Une bonne connaissance du marché est indispensable pour définir la stratégie commerciale (avec les actions correspondantes : prix, publicité, ...) et pour guider l'entreprise dans certaines opérations ponctuelles. Il faut bien connaître ses besoins en informations, ensuite on se renseigne. Il existe plusieurs sources : Ministère des Finances, INSEE, syndicats, ... Il faut aussi utiliser les données sur l'entreprise, celles données par les représentants, ... Ces renseignements peuvent ne pas suffire pour certaines actions. Dans ce cas, on demande une étude de marché. Il faut préciser l'étendue du marché à étudier : plus il est large, plus il donne d'informations et plus il coûte cher. L'étude va au-delà des consommateurs pour voir les intervenants : les acheteurs (parents pour leur enfant), les prescripteurs (journalistes, enseignants, ...), leaders d'opinion (artistes, sportifs) et les distributeurs. Pour réaliser l'étude, on prend un échantillon de personnes. Le choix des personnes peut être aléatoire, ou avec une sélection préalable sur critères en accord avec l'entreprise : l'échantillon est alors représentatif. Il s'en suit l'analyse des informations obtenues et leur explications sous forme de facteurs : facteurs extérieurs (climat, environnement, prix), facteurs propres aux consommateurs (facteurs affectifs, réflexes, habitudes, cognitifs-rationnels : connaissance du consommateur). Un modèle explicatif a pour objet de prendre en compte plusieurs facteurs et de les combiner de façon à expliquer un comportement donné.

b) Les prévisions et politiques

La prévision de la demande est indispensable à une bonne gestion. Toute prévision est caractérisée par 3 éléments : l'horizon (période prise en compte), l'incertitude, l'historique (pour extrapoler le futur. On a une tendance générale, l'aléa, des variations saisonnières et cycliques). Pour la prévision à court terme, les ventes peuvent être corrélées à celles d'une autre entreprise. Sinon, on peut demander aux vendeurs leur opinion ou faire une étude de marché. La prévision à moyen terme (2 à 5 ans), on utilise les méthodes historiques (en vérifiant la stabilité du marché), et la prévision économique (étude prévisionnelle de l'environnement, prévision sectorielle, prévision de l'entreprise).

La mise en place d'une stratégie et d'une politique commerciales se fait en plusieurs étapes. D'abord, il faut effectuer une auto-évaluation et une appréciation pertinente de l'environnement. Ensuite, on choisit les créneaux de développement. Le développement des produits actuels sur les marchés extérieurs comporte un risque d'erreur important. En effet, il faut adapter le produit à de nouvelles normes et à de nouveaux goûts. Cela fait, les responsables commerciaux définissent les grandes lignes d'action afin de réaliser les objectifs. Ces actions se répartissent en 4 politiques complémentaires : produit, prix, distribution et vente, publicité et promotion. Ces politiques constituent le marketing mix.

- La politique de produit apparait prioritaire. Le produit a une durée de vie et les problèmes de gestion varient en fonction de cette durée : au lancement, on propose une gamme limitée, avec peu de distribution; dans la phase de développement, on étend la gamme en apportant des améliorations tout en baissant les prix avec une diffusion plus large; à la maturité on fidélise la clientèle par des promotions; enfin avec le déclin on compresse la gamme et le coût en faisant moins de publicité. On segmente le marchés en segments. Les personnes appartenant à un même segment sont supposées avoir le même comportement. Les segments doivent être de taille suffisante pour justifier des actions différentes sur le plan commercial. On peut jouer sur la gamme de produits, sur la marque (choisie de façon à évoquer les qualités matérielles et immatérielles du produit), sur le conditionnement, sur les services annexes.

- La politique des prix doit considérer les contraintes (Etat, concurrence, demande, coût de revient (dépend du niveau d'activité, qui dépend des prix ..), autres (qualité, prestige de la marque, conditionnement, dépenses publicitaires, canaux de distribution).

- La politique de distribution définie les voies utilisées pour accéder au marché, la force de vente et l'après-vente. Les 2 premiers engagent l'entreprise à moyen ou long terme. Un moyen de distribution est la franchise. Elle est un type d'association entre un franchiseur qui apporte son nom et une certaine assistance, et un franchisé qui verse une redevance et accepte certaines obligations. Sinon, on trouve aussi le petit commerce, les superettes, les supermarchés, les hypermarchés, les surfaces spécialisées, les magasins populaire, les grands magasins, la vente par téléphone, à domicile, par correspondance, par machines. On peut aussi utiliser les coopératives, les chaînes de magasins, les concessionnaires. Le choix des canaux de distribution est fonction de nombreux critères : caractéristiques du marché et du produit, couverture quantitative (si on la veut grande, on utilise plusieurs canaux), coût, stratégie de développement.

- La politique de communication recherche les personnes cibles, puis les objectifs de la campagne publicitaire (informer, imposer une image, modifier les comportements), le choix des axes publicitaires est alors défini. Si l'idée du thème peut être trouvé au sein de l'entreprise, sa mise en forme appartient aux spécialistes des agences. Les canaux publicitaires sont les mass médias (radio, télé), et les autres : affichage, cinéma. Le plan média est établi en fonction de l'audience, du coût, du contenu du message, ... Si la campagne a un gros budget, on fait des tests préalables sur un échantillon représentatif de la cible. Enfin, on va contrôler l'action publicitaire. Pour vendre un produit sans publicité, on utilise les représentants, des promotions, les service après vente, les relations publiques, la participation à des manifestations (congrès, ..), le sponsoring et la publicité directe (téléphone ou publipostage).

On écrit alors le plan de marchéage ou de marketing. Le plan est sur une durée de 3 à 5 ans (objectifs chiffrés). Les budgets sont évalués sur 1 an.

c) L'action commerciale

L'action commerciale recouvre toutes les décisions et opérations directement liées à la vente. Plusieurs structures existent. En général, les services commerciaux sont dirigés et coordonnées par une direction unique. La direction commerciale assure de multiples taches : réflexion, choix stratégiques, contrôle, mais aussi coordination entre les différents services commerciaux et la direction générale. Les services commerciaux sont définis à partir des principales fonctions à assurer : information-études, communication, développement de nouveaux produits, vente, achat. Dans une petite entreprise, la direction commerciale aura à superviser un nombre assez importants de petits services, alors que dans une grande entreprise, chacune des principales fonctions pourra faire l'objet d'une sous-direction. La structure adoptée peut être fonctionnelle (sous-direction études, ...), par départements, par géographie, ou mixte.

Toute entreprise dispose d'une certaine force de vente, c'est à dire d'une équipe de vendeurs. Le coût de sa gestion représente de 5 à 15% du chiffres d'affaires. Parmi les vendeurs on distingue les preneurs d'ordre (notent les commandent et peuvent assurer les livraisons), les vendeurs en magasins, les représentants et VRP (Voyageurs Représentants Placiers, négocient les contrats), les technico-commerciaux (vendeurs avec formation technique), les négociateurs (formation polyvalente : technique, commerciale, psychologique,..). Les vendeurs remettent des rapports hebdomadaires précisant le nombre de visites, ...

IV- L'activité productrice

Pour éviter tout risque d'erreur pour l'entreprise, la production doit être organisée, planifiée, contrôlée. Le mode de production est la façon dont le produit ou le service est élaboré. On trouve la fabrication unitaire (artisan), la production en série ou par lot (voitures), et la production continue (raffinage, ...). Les productions série demandent un investissement important ce qui ne facilite pas l'adaptation au marché. Ces entreprises tentent de fidéliser leurs clients par de la publicité, ... Les systèmes modernes essaient de concilier productivité et flexibilité. Le choix d'un mode de production dépend du marché (nombre de clients), et du produit.

Le bureau d'études conçoit les nouveaux produits et améliore les produits actuels. Ce bureau utilise les résultats des services de recherche, des services de marketing (indiquent les besoins du marché), le service de documentation. Lorsqu'une idée est sortie, on passe à la phase de conception après rédaction du cahier des charges. Le bureau des méthodes définit les différentes opérations qui devront être réalisées pour obtenir le produit, à partir des dessins et nomenclatures du bureau d'études. On obtient le processus de fabrication : les gammes de fabrication. Le bureau des méthodes est un des premiers responsables de la productiques : ensemble des sciences et techniques ayant pour but d'obtenir le maximum d'efficacité des systèmes industriels de production. Par la suite le bureau d'ordonnancement définit l'enchaînement des taches en optimisant les moyens de production. Enfin, le dossier est passé au bureau de lancement qui déclenche les opérations et en suit le déroulement.

Les entreprises ne font que de la recherche appliquée (application d'une invention à un produit). De plus les ordinateurs sont utilisés tout au long des étapes, et ils peuvent commander les chaînes de production. Les hommes surveillent et effectuent la maintenance. Le contrôle de la production est de deux types : contrôle qualité et contrôle de conformité (par rapport aux avis du bureau d'études). La recherche pure est de la responsabilité de l'Etat.

a) L'organisation du travail

L'entreprise doit faire face à des contraintes de coûts et de réorganisation de la production; si elle veut conserver sa place sur le marché, elle doit mettre en oeuvre une politique de production qui dépend de sa taille, des objectifs fixés, ... Elle peut être d'assurer entièrement sa production ou de sous traiter des parties. Il y a sous-traitance lorsqu'une entreprise, appelée "donneur d'ordre", confie l'exécution de travaux concourant à la réalisation de son objet à une autre entreprise, appelée "sous-traitant". On distingue la sous-traitance de capacité (moyens financiers insuffisant), sous-traitance de spécialité (main d'oeuvre compétente insuffisante). La sous-traitance est aussi une première étape de la concentration verticale, avant l'absorption du fournisseur. Elle permet de mieux contrôler les coûts de revient. L'entreprise peut aussi se tourner vers une coopération avec d'autres firmes permettant la mise en commun des moyens de fabrication.

L'organisation du travail doit être étudié afin d'être compétitif, flexible, de motiver le personnel. L'organisation taylorienne du travail repose sur l'absence d'initiative et de responsabilité. Or depuis, on a montré que la productivité des hommes était due davantage à des facteurs psychophysiologique que matériels (études de Elton Mayo, Maslow, Mac Gregor, Herzberg, ...). De nos jours la tendance est vers le personnel avec une spécialisation pointue, avec une grande adaptabilité. Dans les productions en série, on essaie de donner davantage de responsabilités aux ouvriers. On trouve aussi la robotisation des chaînes, la création de groupes de travail autonomes.

b) Outils de gestion

L'entreprise doit déterminer les quantités à fabriquer en fonction des capacités d'absorption du marché et des capacités de production. L'entreprise dispose d'outils de gestion de la production tels que la programmation linéaire, le PERT. L'approche actuelle consiste en l'analyse de la valeur, de la démarche qualité, et la gestion des flux tendus.

On appelle programmation linéaire un modèle mathématique qui permet d'optimiser un critère donné, dans la cadre d'un certain nombre de contraintes. D'abord on écrit sous forme d'inéquations linéaires le problème, puis on écrit l'équation du bénéfice : c'est la fonction objectif, ou fonction critère ou encore fonction économique. L'ensemble des inéquations des contraintes et de la fonction économique constitue le programme canonique. Pour trouver la ou les solutions optimales, on fait glisser la droite des bénéfices en faisant croître celui-ci tant qu'il y a des solutions au système (se représente par un polygone) : voir la méthode du simplex.

Le PERT (Program Evaluation and Review Technique) est une méthode d'ordonnancement dont l'objectif est de clarifier l'enchaînement des opérations, de faciliter la coordination et le contrôle, d'améliorer les prévisions de durée et de coût. On construit un graphe orienté par la dépendances des taches, et où les noeuds sont des étapes. On désigne par chemin critique le chemin le plus long entre l'étape "début du projet" et l'étape "fin de projet" : il donne la durée totale du projet. Avec l'informatique d'autre méthodes sont apparues.

L'analyse de la valeur est une technique d'analyse qui permet à partir d'un certain nombre de critères fixés, de déterminer : ce qui est mis en oeuvre dans une production, ce qui est utile, et ce qui ne l'est pas. Il s'agit de vérifier si le coût de revient d'un produit est équivalent ou non à la valeur qui lui est attribuée par les utilisateurs. On tient compte de la fonction du produit, de l'état de la concurrence, du coût par élément, ... L'entreprise doit aussi contrôler la qualité des produits, des services, de la distribution, du SAV .. Le contrôle peut être systématique ou par échantillon, on peut créer des cercles de qualités où on étudie l'amélioration du produit, ... Pour la réduction de coûts, il a été mis en évidence que le coût d'un produit baissait de 20 à 30% si sa production cumulée doublait. Cependant les principes de comptabilité analytique sont contestés car il ne prennent pas en compte l'absentéisme, la grève, ...

V- La logistique

C'est la l'organisation des flux matériels, informationnels, ... Corrélativement à l'organisation de la production, c'est l'organisation de tous les flux entrants et sortants qui doivent être gérés de manière optimale. De tout temps, l'entreprise a cherché à rentabiliser leur activité par une production au moindre coût. Cela a conduit à une production de masse. Aujourd'hui, les entreprises font face à deux nouveaux problèmes : les consommateurs exigent des produits de qualité et des délais plus courts; la production de masse ne s'amortie plus aussi bien car les produits sont vite périmés. L'automatisation n'est pas une solution miracle : les coûts relatifs à l'automatisation et à l'énergie vont croissants, ... Devant ces contraintes, on recoure à la logistique = art du raisonnement et du calcul logique : c'est l'intendance. Il s'agit de localiser les activités, de s'approvisionner, de transporter, distribuer les produits, ... d'organiser les flux matériels et immatériels de façon à obtenir la meilleure rentabilité. La logistique est une fonction diffuse car elle concerne toute l'entreprise. Les enjeux sont la compétitivité, l'adaptabilité, la flexibilité.

La logistique commence avec la localisation de l'entreprise; elle est liée à des facteurs économiques (terrain, branchement eau, EDF, routes, impôts, main d'oeuvre, climat, localisation des clients, ...), sociaux (niveau socio-culturel, conflits entre main d'oeuvre locale et celle amenée par l'entreprise, ...), politiques et institutionnels (exonérations fiscales, aménagement de la région, réglementation, ...), et techniques (climat, géographie, ...).

L'approvisionnement est aussi une branche de la logistique et elle constitue l'activité la plus évolutive en raison des efforts pour en réduire le coût. Son domaine est limité à la gestion des flux physiques mais on y ajoute la gestion des flux d'informations liés aux flux physiques. Optimiser le prix des produits utilisés, la qualité des produits, les coûts (stockage, transport, commande, assurance, ...), et les délais. Pour cela, il faut se poser bien des questions. L'une d'elles est le choix entre un fournisseur unique (prix, ...) ou plusieurs fournisseurs (concurrence, mais qualité différente). Aussi, faut-il sous-traiter ? Lors de la prise en considérations des besoins d'approvisionnement, les responsables doivent veiller que les besoins exprimés soient pertinents eu égard aux possibilités offertes par le marché. Pour procéder à la sélection des fournisseurs, il est indispensable de bien connaître les caractéristiques des produits à acheter et l'ensemble des possibilités offertes par le marché: 4 critères : qualité, prix, service, condition de paiement. Les résultats de la négociation acheteur/fournisseur dépendent du rapport des forces en présence, c'est-à-dire du pouvoir de négociation des participants. A la réception de commandes, contrôles quantitatifs et qualitatifs.

Enfin, la logistique gère le stock moyen; il est assimilable à un actif fixe qu'il faut financer. Ce coût représente le coût est égal au coût du capital (intérêt d'argent immobilisé). De plus, les stocks peuvent se déprécier : cela ce traduit par un coût qui est proportionnel au stock moyen. La somme de ces deux forme le coût de possession du stock : il est proportionnel au stock moyen. Chaque commande a un coût : il comprend fournitures de bureau, frais de transport, frais d'écritures comptables. Or quand le coût de possession du stock décroît (stock diminué), le coût de passation des commandes croit (nombre de commandes augmenté) : ils sont antagoniste. Certains produits représente un chiffre d'affaire important : on doit alors porter une attention particulière à leurs stocks : c'est la classification des produits. Pour chaque référence et pour l'année, on calcule le pourcentage du chiffre d'affaire qu'elle représente (on les classe par ordre décroissant), on calcule ensuite les pourcentages cumulés du nombre des références et les pourcentages cumulés du chiffre d'affaires. On a alors 2 types d'analyse : la 20/80 (2 catégories dont la 1ere regroupe les références qui représentent environ 80% du chiffre d'affaires (CA) et 20% du nombre de références (NR)), la ABC (3 groupes : A = 60% du CA, 10 à 20% du NR; B = 20% du CA et 20% du NR; C : le reste). Enfin, on peut aussi utiliser le modèle de Wilson qui permet de dire quand passer les commandes et combien doit-on commander. Il consiste à déterminer l'équation du coût total (coût de possession et de commande), puis de le dériver afin d'en connaître le minimum. Dans la réalité, l'entreprise pour éviter une rupture des stocks constitue un stock de sécurité. Ce modèle ne prend pas en compte les contraintes que peut subir l'entreprise.

VI- Le financement

L'entreprise doit, à tout moment, s'assurer de son équilibre financier; les ressources permanentes dont elle dispose doivent financer l'actif immobilisé pour dégager un excédent de capitaux permanents : le fonds de roulement. Ce dernier doit être suffisant pour couvrir le besoin en fonds de roulement. A défaut, l'entreprise connaît des problèmes de trésorerie. L'étude du bilan est une étude préalable.

a) Le bilan

Le bilan est l'inventaire de toutes les ressources dont dispose l'entreprise (passif) et de tous les emplois qu'elle en a fait (actif).

L'actif représente donc l'ensemble des besoins de financement, et le passif l'ensemble des moyens de financement. L'actif peut être immobilisé (actif incorporel : frais d'établissement, brevets, fonds commercial, ... Si ils ne s'amortissent pas, ils peuvent donner lieu à des provisions. Actif corporel : terrains, constructions, matériels : ils sont amorties sur 4 à 10 ans. Actif financier : participations, prêts, ...) ou circulant (stocks, créances, ...). Dans le passif, on discerne les capitaux propres (capital initial, réserves : bénéfices affectés durablement à l'entreprise, résultat de l'exercice : positif si bénéfice, négatif sinon), les provisions pour risques et charges, les dettes (elles peuvent être financières : moyen de financement obtenu auprès du public ou des banques, remboursables sur plusieurs années; d'exploitation (liées aux opérations d'exploitation); hors exploitation (immobilisations, impôts sur les bénéfices); de passif de trésorerie (découverts bancaires).

Le passif peut être découpé différemment : dettes à court terme (dettes d'exploitation, hors exploitation, passif de trésorerie) et les capitaux permanents (capitaux propres, amortissements et provisions, reste des dettes financières).

b) L'équilibre financier

L'équilibre financier minimum est obtenu si l'actif immobilisé est financé par des capitaux permanents, on a alors l'actif circulant = dettes à court terme. Si l'échéance des dettes à court terme est inférieure à celle des créances à court terme, ou si les stocks peuvent être dépréciés, ... alors il faut que les capitaux permanents soient supérieur, et non plus égal, à l'actif immobilisé. Cette différence s'appelle le fonds de roulement, il fait partie des capitaux permanents et il concourt au financement de l'actif circulant. On appelle fonds de roulement dont on a besoin (BFR), la partie des postes d'exploitation et hors exploitation (Actif Circulant Exploitation + ACHE) non couverte par les dettes d'exploitation et hors exploitation (DE + DHE). Le BFR doit être financé par des capitaux permanents ou des crédits de trésorerie.

c) La trésorerie

La trésorerie est la différence entre son actif (disponibilité, ...) et son passif (banques, ...), ou entre le FR et le BFR. La partie du BFR concernant l'exploitation (BFRE) est la plus importante, c'est pourquoi on assimile le BFR à cette unique partie dans les prévisions. On appelle aussi le BFRE le besoin de financement du cycle d'exploitation car c'est la différence entre ACE (stocks, créances clients) et DE (dettes aux fournisseurs), donc un besoin dans le cycle de production.

c) Le financement

Il existe plusieurs financements durables auxquels peut recourir une entreprise pour financer des investissements. D'abord on a les financements d'ordre interne : autofinancement (une partie des ressources est conservée par un plan de financement; la Capacité d'AutoFinancement (CAF) représente les liquidités dégagées par les opérations courantes de l'exercice : une partie va à l'auto-financement, l'autre est distribuées sous forme de dividendes aux associés ou actionnaires) ou cessions d'éléments de l'actif immobilisé (procurent des ressources durables; elles peuvent être : vente de matériels usagés, ou exceptionnelles : politique de recentrage, ...). Une autre solution est l'augmentation de capital : c'est une opération juridico-comptable visant à transformer la structure financière du bilan. Il peut y avoir augmentation de capital par incorporation de réserves, conversion de dettes en actions, apports en nature, apports en numéraire. On ne s'interesse qu'à ces derniers qui sont les seuls à procurer de nouvelles ressources financières. La décision appartient à une assemblée générale extraordinaire et est possible dans certaines limites. On crée de nouvelles actions et on doit faire faces à 2 problèmes : il faut fixer le prix d'émission qui doit entre supérieure à la valeur nominale de l'action et inférieur à sa dernière cote; il faut fixer le nombre d'actions nouvelles qui sont réservées en priorité aux actionnaires anciens (qui peuvent vendre s'ils préfèrent). Une fois réalisée, le bénéfice par actionnaires (par dividendes) diminue ce qui réduit la rentabilité financière de l'entreprise (Bénéfice / Capitaux propres). Il y a donc aussi une dilution du pouvoir de contrôle. On peut utiliser les augmentations de capital pour se prévenir contre les Offres Publiques d'Achat (OPA) : plus le nombre d'actions est élevé et plus il faut en acquérir pour contrôler la société et donc l'opération est plus difficile à réaliser. Le bon de souscription d'actions est un titre qui permet de souscrire des actions nouvelles pendant une certaine période à un certain prix déterminé à l'avance dit prix d'exercice. Le bon est détaché d'une action et coté séparément.

Pour les PME, entre autres, l'augmentation de capital est très limité. Il est préférable d'ouvrir le capital à d'autres sociétés : les sociétés de capital risque ont pour vocation la prise de participations dans les PME aux perspectives attrayantes; les Sociétés de Développement régional (SDR) : ont pour mission de soutenir le développement de PME en leur apportant des concours financiers sous forme de participations; les Instituts Régionaux de Participation (IRP) : soutiennent le développement d'entreprises susceptibles d'être introduites en bourse; l'Institut de Développement Industriel (IDI) : prise de participations dans les sociétés présentant un intérêt national, notamment du point de vue technologique. Certaines primes ou subventions peuvent entre assimilées à des fonds propres si elles restent acquises à l'entreprise.

Enfin, il reste l'endettement à terme (moyen, long). On trouve les prêts participatifs (créances de longue durée et de dernier rang : en cas de liquidation il est remboursé en dernier : ils sont alors assimilés à des capitaux propres), les emprunts classiques, prêts d'organismes spécialisés (dépendent de l'Etat), les emprunts obligataires (emprunt divisé en un nombre élevé de titres : les obligations, elles sont proposées au public), le crédit bail ou leasing (location de biens mobiliers (achetés par l'entreprise fournisseuse : les SICOMI, avec les spécifications de la locataire) avec option d'achat : permet de réaliser des investissements sans disposer des capitaux nécessaires à l'acquisition. C'est un endettement déguisé qui se traduit par des charges financières (loyers)). (SICOMI = Sociétés Immobilières pour le COMmerce et l'Industrie).

d) Le plan de financement

Dans une optique prévisionnelle, l'entreprise doit s'assurer de l'équilibre existant entre les emplois qu'elle envisage d'effectuer et les ressources dont elle pourra disposer. C'est le plan de financement prévisionnel qui va permettre de vérifier cette cohérence. Les besoins à financer peuvent entre l'acquisition d'immobilisations, la variation du BFR, distributions de dividendes, remboursements d'emprunts. Les financements sont choisis après l'étude des contraintes (taille de l'entreprise, nature de l'activité, capacité de remboursement,...). Les modes de financements n'ont pas le même coût mais aussi des facteurs de dilution, de risque technologique, de garanties, ...

Le plan de financement est un document prévisionnel pluriannuel (de 3 à 5 ans). Il regroupe les ressources durables, les emplois durables. Il permet de s'assurer de l'adaptation des ressources aux besoins à financer, la prévision de la trésorerie. Tout d'abord, on établie le plan sans les financements externes, puis on les détermine.

La trésorerie nécessite une attention particulière. C'est pourquoi des prévisions doivent entre faites: sur 1 an, et à très court terme : chaque jour. Le trésorier fait ces prévisions et agit sur ses flux: accélère les encaissements, contrôle les dépenses, ... Le budget de trésorerie regroupe tous les flux devant affecter la trésorerie de l'entreprise pendant une période donnée. Il permet de vérifier l'équilibre global et de suivre l'évolution des besoins de trésorerie.

Pour les prévisions à très court terme (ex. : 15 jours), on tient compte des dates de valeurs et on distingue 3 types de flux : les certains (montant et date de valeur connus), les partiellements incertains (montant ou date de valeur), et les incertains (montant et date). Pour les crédits bancaires à court terme, le trésorier doit étudier les propositions des banques : date de valeur, taux, les commissions, ... Pour le coût de revient, il faut tenir compte en cas d'incertain des conditions d'escompte (crédits sur les créances des clients) et de découvert. Les crédits à court terme sont les crédits fournisseurs, les crédits basés sur les créances clients (escomptes, lettre de change relevée (LCR)), crédits basés sur les stocks (warrants), crédits bancaires, l'affacturage (factoring : la société d'affacturage est un établissement financier spécialisé dans la gestion et le recouvrement des créances clients des entreprises qui ont passé un contrat avec elle. Le plus souvent l'affacturage assume le risque de non-paiement contre une commission de 2% environ).

VII- LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Après avoir étudié les activités principales de l'entreprise, celles de la vente et de la production, nous nous sommes intéressés à la gestion des moyens à mettre en oeuvre, c'est à dire à la gestion des facteurs de production. La gestion des flux de matières premières, des flux de produits finis et d'information constitue l'activité logistique; la gestion des moyens financiers et celle des moyens humains requièrent des techniques spécifiques.

L'étude des moyens financiers étant terminée, il nous reste à aborder les techniques de gestion des hommes : recrutement, promotion, motivation, ...

Une fois déterminer l'objectif général de l'entreprise, il faut évaluer les moyens disponibles en hommes et les moyens nécessaires, éventuellement recruter, ... Cet ensemble de mesures et de décision constitue la politique du personnel. Si au temps de Taylor, le salarié ne regardait que son salaire, aujourd'hui les besoins ont évolués : contre l'insécurité de leur poste, il faut informer, ... Dans l'ensemble il est indispensable de revaloriser l'homme au travail. L'Etat est intervenu pour apporter la protection sociale (chômage), la sécurité (comités d'hygiène et de sécurité), la représentation (comités d'entreprise). Cela amène un personnel motivé et un climat social favorable ce qui autorise le développement de l'entreprise.

a) La politique du personnel

La politique du personnel concilie les intérêts des travailleurs et ceux de l'entreprise. Elle fait partie de la politique générale. Elle rencontre des problèmes techniques (chaine de production : inintéressant), structurels (la structure de l'entreprise peut réduire l'information), sociaux (définis par l'Etat). Si la politique du personnel est mauvaise on observe l'augmentation de l'absentéisme, des accidents du travail, ... Pour résoudre des conflits, au niveau national, l'Etat fait appliquer des conventions collectives ou des accords; au niveau de la branche, des négociations ont lieu tous les ans et donne des accords professionnels; au niveau de l'entreprise même chose. L'intégration et la responsabilisation peut se faire par la participation au capital ou à la gestion. Pour ce dernier cas, on distingue la Direction Participative par Objectifs (DPO : les entreprises déléguent des pouvoirs à des centres de responsabilité (usines, services, ...) en affectant un budget et des objectifs), la cogestion (entreprises gérées par des salariés ou des actionnaires élus), l'autogestion (l'entreprise est totalement prise en main par les salariés : l'intérêt collectif l'emporte sur l'intérêt personnel).

Pour atteindre ses objectifs, la politique du personnel s'est doté du service du personnel ou le service des relations humaines. Le facteur humain est devenu une ressource stratégique dans l'entreprise, au même titre que l'innovation, les investissements. Certaines entreprises préfèrent renvoyer auprès de chaque service le soin de gérer le recrutement, la carrière, le salaire, ... Le service des relations humaines gère les dossiers des personnels, les documents administratifs, les salaires, il prévoit les besoins en personnel, établit les profils des postes, s'occupe du recrutement, des bilans sociaux, mais aussi des plans de licenciement, de reclassement, ... Il utilise la psychologie, la sociologie, la communication, la graphologie, ... Sa structure est liée à celle de l'entreprise. Dans les grandes entreprises, on trouve une direction du personnel centralisée, et des bureaux du personnel dans les usines. On y trouve le directeur du personnel, le responsable du pointage, le responsable de la paye, celui des relations sociales, de l'embauche, de la formation, puis des secrétaires.

La prévision des effectifs se fait sur 3 à 5 ans avec des organigrammes prévisionnels. La politique salariale (du salaire) doit entre juste et équitable. Elle peut pratiquer des salaires supérieurs à la moyenne afin d'avoir une bonne image de marque et obtenir du personnel de concurrents; cependant elle peut déséquilibrer la rentabilité financière à long terme et elle peut masquer des conditions de travail difficile. Enfin elle doit tenir compte de la politique sociale de l'Etat. Une ordonnance de 1967 modifiée en 86 a reconnu aux salariés un droit sur les bénéfices réalisés si l'entreprise comporte plus de 50 employés. La participation est fondée sur l'expansion de l'entreprise. Son produit est consacré à des investissements productifs. Les salariés et le chef d'entreprise doivent décider de la gestion des fonds résultants de la participation : attribution d'actions, investissements, versements à des organismes de placement (SICAV), plan d'épargne d'entreprise (PEE). Pour en bénéficier, les salariés doivent avoir étaient présents pendant 3 mois au moins au cours de l'exercice. Le montant de la participation est proportionnel au salaire annuel avec des plafonds.

b) Le recrutement

Pour le recrutement qui coûte cher, on essaie de définir le profil du poste. On s'aide de questionnaires remplies par les occupants du poste et de leur supérieur : il existe des postes qui nécessite en plus des qualifications professionnelles un type de comportement. Le recrutement peut être interne (par changement de services) ou externe (tri des candidatures par le profil, puis par la graphologie, les entretiens, les tests : orthographe, intelligence, personnalité, ...). Avec le temps, le poste peut ne plus correspondre à celui qui le tient, d'où une perte de motivation. Le service des relations humaines doit vérifier que le personnel n'est pas sur ou sous employé et qu'il est bien intégré (tests, entretiens). En cas d'inaptitudes peu importante, le salarié suivra une formation, sinon il sera reclassé ou licencié. Ensuite il doit améliorer l'environnement (l'ergonomie).

c) L'évaluation du personnel

L'évaluation du personnel ou son appréciation consiste à déterminer la valeur d'un individu à travers un certain nombre de qualités ou critères. Elle sert à contrôler les performances des travailleurs, l'adéquation avec le poste, promouvoir, muter, fixer les rémunérations, ... Mais l'évaluation peut ne pas être objective et démotiver alors le salarié qui aura un sentiment d'injustice. De plus, cela peut entraîner des jalousies. En cas de mutation, le salarié conserve son salaire ... qui peut être supérieur à celui du groupe qu'il rejoint. Les salariés sont aussi moins solidaires. L'évaluation se fait par le supérieur : cette méthode est simple mais elle est laissée à une seule personne. On peut alors définir une liste de critères (canevas de critères) qui servent à noter les salariés; il s'en suit un entretien; reste le problème de la diversité des postes et de l'agressivité face à l'évaluateur. On utilise en général des critères globaux définis avec les salariés, avec des objectifs à atteindre pour chaque salarié (avec sa collaboration) : on juge l'état des progrès, ...

d) La formation

La formation est un ensemble d'actions qui permettent d'élever le niveau de culture générale et/ou professionnelle et technique d'un individu. Certaines entreprises proposent des formations sans prendre en compte les besoins réels, d'autres font le contraire. Il s'agit de s'adapter et de suivre l'évolution des techniques. D'autres types de formation ont pour but de devancer l'évolution : elles sont adressées aux cadres qui devront les mettre en oeuvre. L'entreprise prépare de cette façon ses futurs responsables (plans de carrière). Il existe différentes méthodes de formation suivant que l'on veut communiquer un savoir, un savoir-faire ou un savoir-être (livres, cours, débats, exposés, jeux de rôle, ...). Le budget minimum est fixé par les lois à 1.1% de la masse salariale (des salaires) annuelle. Le service formation peut être rattaché à la direction générale (le problème de la formation est compris), à la direction du personnel (conciliation des formations : savoir, savoir-être et savoir-faire, sans négliger la rentabilité de l'investissement), à un certain niveau opérationnel (la formation est considérée comme un coût à minimiser).

Les préoccupations d'ordre sociales sont souvent primordiales dans l'entreprise ou pour l'état. C'est pourquoi les entreprises de plus de 300 employés doivent effectuer le bilan social : il récapitule sur un seul document les principales données chiffrées permettant d'apprécier la situation de l'entreprise dans le domaine social : emplois rémunérations, conditions de travail, formation, relations professionnelles, ... Le comité d'entreprise est tenu de donner son avis sur le projet de bilan social. Il est alors diffusé à l'inspection du travail et aux actionnaires le réclamant. Il doit permettre d'informer par sa vue d'ensemble, de faire des choix stratégiques, de juger de la politique sociale (sur plusieurs bilans), de la négocier et de la contrôler. Pour le personnel la formation est perçue comme une contrainte, à moins qu'il y ait un changement de poste avec une augmentation. Pour le pays, cela permet d'éviter le chômage structurel : chômage lié à la structure : l'économie (techniques, technologie) à évoluer, mais pas les travailleurs.

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